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パチンコ 水戸 黄門 甘 今春の中期事業戦略説明会の場において、代表執行役社長の山名氏は「当社はB2Bの会社ではなく、B2B2Personの会社だ」と語っている。これは、法人の顧客へのサービスを通じて、そこで働く人々に突き刺さる課題解決を付加価値として提供することを意味している。そして、「これを積み重ねることが社会課題解決につながり、世界で認められるパートナーになれる。そのためには、従来のプロダクト型のビジネスユニットではなく、顧客を真ん中において、当社の持つコアコンピタンスをOne Konica MinoltaでIntegrateする必要がある」と続けている。これを実現するコンセプトがCPS（サイバーフィジカルシステム 下図参照）であり、オフィスサービス、商業・産業印刷、ヘルスケア、産業用光学システム、機能材料の各領域でサービスモデルを展開しようとしている。
（出典：2016年4月14日 コニカミノルタ株式会社 中期事業戦略説明会資料）
オフィスサービス領域では、このコンセプトをスマート・ワークプレイスというサービスで具現化しようとしている。これまでは、ドキュメント周辺のワークフローマネジメントとMCS（Managed Content Services）を展開していたが、ここにフィジカルの領域から画像データによる人の動きなどの非構造化データや各種センサーから得られる情報も加えて、コラボレーションやモバイルワークなどのワークスタイル変革のソリューションも提供しようとしているのだ。興味深いのは、ここにヘルスケア事業で培ったソリューションも加えて、従業員の健康管理までも組み込んだサービスにしようとしているところである。また、MFPをこれまでの概念から変えて、ネットワークハブにしようとしているところも、今後の展開として注目に値する。
産業用光学システム領域で展開しようとしているデジタルマニュファクチャリングでは、マレーシアのマラッカ工場で2015年4月に稼働開始した自ら実践している仕組みをソリューションとして提供しようとしているところが、特筆すべきポイントだろう。IoTを活用した工場向けソリューションはあまた生まれてきているが、モデル工場があり、実ビジネスで活用されている点は他社との大きな差異化要因となる。ここでも、ウェアラブルデバイス、レーザーレーダーやサーマルカメラ、更にはMFPを軸としたドキュメントソリューションを統合し、コニカミノルタの持つ力を結集してソリューションを構築しようとしている。また、ヘルスケア領域向けに開発している、”スーパーレントゲン”とも言われる次世代X線技術 タルボローを、工場での高度な非破壊検査に活用しようとしているところも興味深い。
「事業間シナジーの発揮」を掲げる企業は多いが、その実践は容易ではない。そこには、各事業における優先順位の違いや組織の在り方、企業文化などさまざまな障害が存在する。つまり、「笛吹けど踊らず」で、なかなか人や組織がついて来ないのだ。このような障害は、コニカミノルタにも存在した。ここにメスを入れ、現在のようなシナジーを発揮できる企業体に変える大きなきっかけは、2013年に行ったHD（ホールディングス）制による分社体制の廃止による事業会社制への移行だったと思われる。
コニカミノルタは、2003年の統合時よりHD制をとっていた。会社組織の在り方は複数のオプションがあり、何れにもメリットとデメリットがある。コニカミノルタにとっては、HD制はコニカとミノルタの統合プロセス、フォトイメージング機能の切り離しプロセスなどでは有効に機能した。しかし、松崎取締役会議長（※「崎」は正式には旧字の立つ崎）は、2009年に社長になった頃を振り返り「グループの経営責任を負う立場から考えて、当社ではHD制はそぐわないと感じ始めていた」と語っている。それは、松崎氏がソリューション提供型の企業へのTransformationを志向し始めたころと重なる。当時を振り返り、松崎氏はその主な理由として以下のポイントを挙げている。
松崎氏の想いがストレートに社員に伝わらない
各事業会社に社長がいるため、全社員とのコミュニケーションにどうしてもワンクッション入る。
各社間の遠慮
これは、ホールディングスに籍を置く社員が事業会社のコニカミノルタビジネステクノロジーズ社を「BTさん」と「さん」付けで呼んでいることなどに顕著に表れていた。
タイムラグの発生（スピード感のある意思決定ができない）
経営データに関してはシステムを使って見ることはできるが、その数字の意味は各社トップが頭を整理してから松崎氏に説明するため、タイムラグが発生してスピーディーな意思決定ができない状態となっていた。
2009年時点、統合時に売上の25％を占めていたフォトイメージング事業からは既に撤退しており、情報機器事業が売上の70％近くを占める状態となっていた。メディカル＆グラフィック事業などはある程度の売上・利益の規模はあったが、屋台骨事業に対してやはり「その他事業」の位置付けであった。このような状況で、企業を変革するためには各社に分散シフトして薄まっていた経営人材を一枚岩にする必要があったのである。こういった松崎氏の課題意識に対し、現社長で2011年には情報機器事業のトップを務めていた山名氏からも「個の経営陣で競合と戦うのは厳しい。経営陣が一丸となるべき」との進言があり、松崎氏は2012年に組織改革に着手した。
組織改革を行う際に、最初に行ったことは、HD制による分社体制を創り上げ、委員会設置会社に移行した当時の会長である植松氏に分社化した理由を確認する事であった。それは、植松氏が作り上げようとした基本的組織構造の「肝」を明確にし、それを組織改革後にも残していかなければいけないと考えたからである。その理由は、M&Aなどにより事業単位でビジネス統廃合を行うために、事業ごとの価値を明確にすることにあった。また、統合当時、それぞれ性質が違う複数の事業が存在しており、各事業部に経営を任せるためにも事業ごとの管理・評価制度を構築すべきと考えたとのことである。
これに対し、松崎氏は、ルールさえ決めればこれまで運用してきた仕組みは継続可能と判断し、HD制の廃止を決意した。植松氏も、「分社化はあくまでも”手段”であり、状況に応じて管理手法を変えるべき」と松崎氏に意思決定を委ねたとのことである。そこで、2012年夏に取締役会で組織改革の意思決定を行い、10月に正式決定と共に外部へも発表し、2013年4月に新体制へ移行した。
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